5月16日，省供销社召集山东省中西部具有代表性的9个县（市、区）供销社的主任、农资公司经理，研究探索农资经营重组调整问题，为全省分片召开的大会做准备。在这次座谈会上，省供销社理事会主任白志刚同志就贯彻落实国务院副总理回良玉同志的批示精神，做好农资企业调整重组，推进农资经营网络发展的有关问题作了重要讲话。5月26日，省供销社以供销办字[2003]74号文件整理印发，现予给刊登。

白志刚同志在农资经营座谈会上的讲话

（2003年5月16日）

同志们：

    近期省社准备在全省分片召开会议，推动全省供销社系统农资经营的改革和发展，今天的座谈会，就是为了全省的会议作准备。一天来根据省社提出的基本思路，大家谈了自己的情况，提出了建议，应该说，通过较长时期的调研和这次座谈，供销社农资经营改革调整的方向、路子和措施基本清楚了。

山东作为第一农业大省，化肥、农药等农资的消费占全国的十分之一。山东农资经营竞争的激烈程度也是全国第一，一方面省内的经营主体多；另一方面，中化、中农、德农等全国性大公司都把山东作为必争之地、首争之地。由此可见，山东供销社系统的农资经营在厮杀中的结局，或者是退出历史舞台，或者是发展一批不但能占有省内市场、而且能走向全国市场最有实力和活力的企业。同时，山东供销社系统的作为，还关系全国供销社系统发展的大局。周声涛书记专门打来电话，要求山东供销社首先认真学习贯彻回良玉副总理针对德农公司进军山东农资市场所作的批示，按照回良玉副总理的要求，增强危机感，在竞争中敢于面对、敢于变革，活化机制，迎接挑战，推动发展。

面对山东农资经营的形势和状况，很多单位和同志有了危机感和紧迫感，特别是一些县（市、区）供销社和农资公司的同志，注意总结经验教训，研究探索改革、调整、发展的路子，已经使农资经营出现了生机和活力。而且这些单位，越干越有信心，这是因为他们在实践中重新明确了定位，发挥出了供销社的优势。正象大家所分析的：大公司有实力、有较好的经营理念，但他们并不适应直接面对农民的零售，也很难单独将遍布农村的各种零销网点组织在自己旗下形成网络。而目前的个体经营者，尽管机制灵活，但在发展网络、市场准入、技术服务等各方面都力不所及或受到限制。这些年，很多供销社的农资经营分散了，这方面有教训，但是要看到，供销社的职工在市场中经受了锻炼，出现了一批很有活力的企业，面对大兵压境和无序竞争，他们中的很多经营者都产生了重组的要求，加之我们多年积累的经验和市场准入管理等方面的条件，在发展农资经营网络方面，供销社仍占有最多的优势，如果说需要合作的话，我们在合作中仍具有很有利的地位。总之，迎接挑战、推动发展，我们有条件、有机遇，而成功与否，就看能否明晰发展思路，能否迅速作出调整，能否结合供销社的改革改造，产生一个好的体制和机制。

改革和发展的主要目标是建立农资经营网络，这是确定无疑的，但一定要清醒，这个网络既要体现现代流通方式和经营理念，又要适合当前农村农民的实际情况。因此，要求我们既要遵循一般规律，借鉴别人经验，又要创新。根据大家讨论的情况，急需在以下几个方面去探索、努力：

第一，在一个县（市、区）范围内，至少应发展起一个带动网络的公司，这是关键之所在，也是当务之急。如何重组或发展这样的公司？今天参加座谈的9个县（市），在这方面各有各的情况，各有各的做法。有的是将现有县社全资或控股的公司通过改革和调整，做大做强；有的是从改制后或基层社的企业中选取最有实力的公司，由县（市）社参与组合后，扶持其加速发展；有的是采取各种方式（协会、联合社或组建集团）形成若干公司的合作。全省的县（市、区）供销社要交流学习这些经验，加大力度、加快速度组建发展农资网络的龙头企业。再强调一句，对这一最为关键的举措，要结合实际，千方百计、竭尽全力、刻不容缓地实施。另外，由于受资金、货源等因素的制约，重组后的公司一般还不具备在全县单独发展带动网络的实力，因此，在县域内企业重组的同时，还必须寻求与大公司的合作。

第二，逐步提高网点的经营服务水平。现在每一个县都有几百个零售网点，数量不少了，问题在于经营水平，这些网点从商品质量、品种、服务各方面都不能适应农民的需要，而且在很多地方形成经营的混乱。提高网点的经营水平，要靠增强农资公司的配送功能和服务功能，同时要在工商局和技术监督局等部门的支持配合下，加强对网点的管理。但是，在短期内普遍迅速提高现有网点的经营服务水平是不现实的。根据很多县（市、区）的成功做法，在乡镇驻地和具有一定辐射能力的大村或交通要道新建一批面积较大、经营品种齐全，并具有一定服务功能的农资经营店（或超市，或综合服务站），是非常有必要的，这些网点，很有希望成为农资网络中的主要零售点。这些店谁去建呢？实践证明，各农资公司花费主要精力去发展直营店的做法是不可取的，这件事应该主要由基层供销社去做。今天到会的一些县（市、区）已经成功地去做了，基层社主任和副主任带头入股，用新的机制在一个乡镇的范围内发展三、五个这样的店。这些店就是我们的直营店，一旦这些店成为主要零售网点，供销社农资网络的巩固和壮大就有了坚实的基础。这是我在关于网点问题上最想说的一个观点。禹城市的做法是，在一个乡镇内，选择几个村庄，建立以农资经营为主的综合服务站，经营方圆若干公里以内农民需要的日常生活、生产资料，并已开始向储蓄、保险等代理延伸。基层社还应承担一项任务，对原有的其它网点，根据县社的安排，帮助农资公司进行指导管理，并参与商品的配送。实践证明，发展农村商品流通网络为基层社的改革、改造提供了条件和途径。有的县社已明确提出，基层社和基层社主任在发展网络和农民合作经济组织中要重新定位，仅靠吃租金、承包金混日子的基层社干部必须免职。我们不但同意这种说法，而且全省供销社系统都应这样去做。

第三，在服务上下功夫。服务是农民增收的需要，也是农资企业求生存求发展的需要，是供需双方共同的需要。一定要摒弃对于服务的模糊认识和服务与经营相脱离的做法，把服务融于经营之中。金乡县农资集团中的九个分公司，都有各自重点推广的化肥品牌，对每一个品牌肥在每一块耕地上的表现都有档案记载、跟踪服务和考察。聊城市的东昌府区，将每一个乡镇的农资经营分公司统统改挂了科技服务站的牌子，而且要求基层班子全部入股，区社配送中心负责组织货源，乡镇科技站全力以赴围绕销售的重点推广品牌肥，逐户、逐地块跟踪服务。

第四，加强市场管理。农资市场目前并未放开，各县（市、区）社应抓住机遇，争取政府支持，协调工商等部门，按国务院和省政府原有文件加强资格准入管理，整顿经营网点，这在当前仍是必要的一个条件。很多县在这方面有经验，希望大家互相学习、借鉴。但我们一定要清醒，不要把宝押在这里，必须加快改革、调整的速度，最终靠有竞争实力的网络取胜。

第五，在公司之间发展建立合作关系。目前，县域内的农资公司，由于受信誉、资金、货源和运营成本等因素的限制，大都不具备农资物流的能力，而外面进来的公司，在农村亲自组织网点、单独建立自己的网络也很难行得通。因此，由供销社控股或参股的企业与其它大公司优势互补建立合作关系，成为带动农资经营网络的终端批发商，这是今后一个时期资源重组、共同发展的必然选择。省农资公司与各县（市、区）社和公司在原有的基础上，应尽快探讨推进合作。省公司还要谋求与全国性大公司的合作，为各级供销社农资公司提供更广泛、更有力的支撑。当然，应着眼于当好终端批发商、发展农村农资网络去研究、确定合作方式。

从以上采取和推进的举措来看，农资经营网络的发展对整个供销社的改造、改革和发展都具有非常重要的现实意义：

第一，这是关系到各级供销社出资人地位和在主导行业中的工作主动权问题。在前几年改制中，原县（市、区）社所属的农资公司大部分都分化成完全由职工持股的若干公司。改制后，职工经受了锻炼、企业转换了机制，但是供销社在农资企业中的出资人地位丧失了，发展网络的功能明显削弱了。目前，抓住发展农资网络的机遇，利用供销社对大部分网点的调控优势和市场管理方面的条件，适应某些公司联合的需要，因势利导，对农资经营企业做出调整、整合，这对我们是决不可丧失的机遇。

第二，这是关系供销社能否实现发展农村商品流通网络这一目标的大事。就目前看，发展农村商品流通网络必应从两个方面（或两条线）切入，一是日用消费品，二是农业生产资料，这两条线在基层汇合并在经营的商品和服务功能上进一步拓展，最终形成能为农民提供综合服务的经营体系。目前从日用品网络推进的近20个试点县进展顺利，如果今年全省再有几十个县从农资连锁经营实现突破，进而向日用消费品的连锁经营拓展，那就必将大大加快全省农村商品流通网络的发展进程。

第三，关系到基层社的改造。前面已经谈到这一点。实践使我们深切地认识到，只有发展的路子清晰了，才能找到改造供销社的途径。我们一定要在发展农村商品网络和农民合作经济组织的过程中，激活基层社、改造基层社，改变我们一直想改变但一直未能改变的基层社的状况。

第四，关系到推进系统内外的联合和合作。实践也再次证明，只要有了明晰的发展方向，有正在发展的事业，也能有新的联合和合作。只要农村商品流通网络能顺利推进，各级联社及企业的联合和合作肯定也会走出新的路子。

审时度势，全省供销社必须将调整重组农资企业、推进农资经营网络发展作为全省工作的重要任务。省社在今天座谈会的基础上，将抓紧筹备在全省分片召开会议，传达回副总理和总社的意见，交流推进农资网络发展的经验，研究企业之间的合作，力争今年收到明显成效。