|
上下联动 形成合力
构建三位一体的果品经营服务体系
招远市供销社
我市果品种植面积18万亩，年产量40万吨，果业生产收入占农业总收入的44％。市供销社所属的联蕾食品公司是从事果蔬加工经营的省级农业产业化龙头企业，去年又向全国供销总社设在招远的佳农公司注入33%股份，并接管了其日常经营业务，同时租用了市内一家企业1万吨的保鲜库，使企业拥有了2万吨的保鲜库、1.5万吨的果疏罐头生产线和1万吨的果浆及果汁生产线，总资产达1.1亿元。在公司加工经营能力迅速扩大的同时，使我们愈加感到传统的经营方式越来越不能适应发展的需要。为此，我们及时调整发展思路，充分发挥系统组织优势，以“市联社、公司、基层社”三位一体的组织体系作支撑，开始迈出了果品经营服务体系建设的新路子。
市联社组织成立了由主要负责人任组长，有关科室、龙头公司、基层社负责人参加的果品经营服务体系建设领导小组，在对全市果业发展现况进行深入分析的基础上，制定了《果品经营服务体系建设实施方案》，规划了3年的发展目标、实施步骤和保障措施。在市联社的统一组织下，由联蕾公司根据不同目标市场的需要制定基地发展规划，对产品品种、品质、年度发展规模等提出明确要求，按照有关规定制定生产操作规程，将近几年亲自建立的生产基地作为示范基地，以高于市场一定比例的价格包销基地产品。各基层供销社按照市联社分解的发展任务，通过组建专业合作社、联系专业村或果品生产大户抓好基地落实，并与各专业合作社、专业村或果品生产大户签订技术服务、物资供应和产品销售合同，实行生产档案、操作规程、产品标准、农资供应、技术指导、采摘收购 “六统一”管理，由公司向基层社支付一定的组织费用。为密切公司与基地之间的关系，由联蕾公司向每个专业合作社参股10万元，直接参与专业合作社的经营管理。同时支持合作社开展内部信用合作，每个合作社根据需要可向公司拆借不超过10万元的流动资金，合作社的闲余资金也可存入公司，均按银行同期贷、存款利率上浮20％计息。合作社与社员之间的融资，按同期银行利率计息。在短短一年的时间内，各合作社累计融资额已达800多万元。
按照方案规划，三年内发展绿色果品示范基地2000亩，带动无公害基地2万亩。首先以具有特色和增值空间较大的红富士、澳洲青苹和新红将军等优势苹果品种为重点，由10个基层供销社建立了700亩的绿色果品基地和2000亩的无公害基地，涉及11个专业合作社和6个专业村队及230个种植大户。由于实行了严格的生产管理，去年各基地产品的一级果率平均提高了15%以上，残次果率降低了10%，仅此两项每亩可为果农增收1500元以上。此外，通过保护价收购和对残次果的深加工增值，每亩又可增收600余元。显著的经济效益大大激发了果农参与标准化生产的积极性，今年仅11个合作社的绿色果品基地面积就发展到2670亩，无公害基地面积发展到1.5万亩，发展速度大大超出了我们的预料。
由于有了标准化生产基地作支撑，联蕾公司的市场优势得到了更好的发挥。一方面加大品牌培育力度，在帮助阜山果业合作社红富士苹果基地取得绿色食品认证的基础上，玲珑果业合作社和佳农果业合作社联合申报了澳洲青苹绿色食品认证，联蕾果业合作社上报了“联蕾”牌苹果商标注册和“烟台苹果”地理标志使用权注册，其它基地正在加快质量认证筹备工作；另一方面把与国内终端市场的对接作为战略重点，先后与深圳“天虹”、北京“超市发”、上海“卜蜂”等国内高端市场建立了直供关系，并在北京“超市发”公司的超市内设立了“大红苹果”专柜。由于受经济危机影响，近一年来的苹果市场经历了大起大落，但对我们的冲击并不明显，全年国内市场的销售量仍然达到了6000余吨，创造了历史最好业绩，其中50%以上直接供应了终端市场，仅深圳天虹集团公司一家的直供量就达2000多吨。在去年末市场低迷的时候，由于我们有稳定的市场渠道，经营基本没受影响；在目前果品市场日益火爆的情况下，拥有优质、稳定的货源，更成为我们与终端市场建立紧密合作关系的有利条件。最近，深圳天虹集团的三名主要领导亲自来招远考察了我们的生产基地，初步达成了苹果直采意向，预计年直采量在4000吨以上。双方议定，以苹果直采为切入点，逐步将直采品种向其它果品和蔬菜领域延伸。与此同时，面对低迷的果品出口市场，我们积极调整产品结构，研发出罐头、果浆、果汁、冷冻果品等深加工产品60多个，年加工消化果品3万多吨，出口果制食品1.5万吨，创汇800多万美元。 一年多的实践表明，只有同时拥有基地和市场，并将其有机地衔接成产业链，才能真正形成新型农产品经营服务体系。而要同时拥有基地和市场，则必须同时拥有公司和基层供销社，并由市联社将二者有机结合，形成 “联合社、公司、基层社”三位一体的组织体系。为此，我们将紧紧抓住难得的历史机遇，充分发挥供销社独特优势，进一步加快发展步伐，并通过推进果品经营服务体系发展，将供销社推向一个新的发展阶段。
|
